Chất lượng phần mềm – Quản lý toàn diện theo 14 bước của Crosby

1. Đặt vấn đề

Trong sản xuất và kinh doanh chúng ta thường hay nhắc đến tiêu chí chất lượng cao nhưng thực sự thế nào là chất lượng cao và làm sao để đạt được chất lượng cao là một khái niệm khá trừu tượng. Để có thể minh họa rõ hơn, Philip Crosby (18/06/1926–18/08/2001) là tác giả đã đóng góp cho lý thuyết quản lý và thực hành quản lý chất lượng. Ông đã khởi xướng chương trình Zero Defects tại Công ty Martin và là người quản lý kiểm soát chất lượng của chương trình tên lửa Pershing. Trên cương vị này, vai trò của công đã được ghi nhận là giúp làm giảm 25% tỷ lệ từ chối do lỗi giảm 30% chi phí phế phẩm do hỏng hóc gây nên.

Mục tiêu của bài viết này giúp người đọc trên cương vị là quản lý tại các công ty phần mềm hiểu được khái niệm về chất lượng và các nguyên tắc cũng như đường lối chung để quản lý chất lượng một cách toàn diện và triệt để nhất.

2. Khái niệm về chất lượng theo lý thuyết Crosby

Theo Crosby, chất lượng được khái niệm hóa thành 4 điểm như sau:

  • Một công ty phải xác định chất lượng không phải là thứ gì đó “tốt” hay thứ gì đó “tinh tế” mà thay vào đó là thứ phù hợp với yêu cầu của công ty, các bên liên quan hoặc người dùng cuối.
  • Chất lượng bắt đầu bằng phòng ngừa — các khuyết điểm nên được ngăn chặn hơn là tìm thấy sau khi thực tế. Bằng cách ngăn chặn các khiếm khuyết và các trở ngại khác cho chất lượng, các công ty tiết kiệm tiền.
  • Tiêu chuẩn về hiệu suất cho bất kỳ công ty nào cũng cần phải là Zero Defects (không khuyết điểm”), nếu không, hãy cắt bỏ chỗ bị lỗi đó đi.
  • Để đo lường chất lượng, thay vì dựa vào các chỉ số phức tạp, các công ty cần tập trung vào chi phí của sự không phù hợp, đôi khi được gọi là chi phí chất lượng, là thước đo chi phí liên quan đến việc sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng thấp.

Để hình dung rõ hơn các nguyên tắc trên, hãy xem xét thử các ví dụ sau

  • Một chiếc điện thoại bền bỉ với thời gian sử dụng lên đến hàng năm trời, xét ở thời kỳ những năm 199x là một thứ phù hợp với yêu cầu của người dùng lúc đó, ta có thể coi bền là chất lượng cao. Nhưng đến thời kỳ những năm 201x thì với một số phân khúc khách hàng trẻ tuổi, họ cần một chiếc điện thoại đẹp thời trang, giá rẻ để có thể thay thế sau một năm sử dụng và tính chất bền không còn phù hợp nữa, vậy lúc này đẹp, thời trang, rẻ mới là chất lượng cao với những khách hàng đó, nếu có tạo ra một sản phẩm bền mà xấu xí thì đó vẫn là sản phẩm kém chất lượng.
  • Một phần mềm có bug thì muốn triệt tiêu bug phải bắt đầu bằng các quy trình test và release chuẩn chỉnh phòng ngừa ngay từ khâu sản xuất thay vì cố gắng sửa bug khi sản phẩm đến tay khách hàng. Tại một công ty A, thay vì xem xét điều chỉnh quy trình thì họ đưa ra các chính sách thưởng cho nhân viên khi diệt bug sau khi đã cài đặt trên phía khách hàng với mong muốn nhân viên sẽ nỗ lực triệt tiêu bug. Kết quả là số bug kéo theo chi phí về nhân lực để sửa lỗi tăng vọt chiếm đến 60% doanh thu. Chỉ sau khi họ điều chỉnh lại sơ xuất trong quy trình release đã giúp số bug giảm đến 75% sau 3 tháng.
  • Zero Defect hay không khiếm khuyết thì đây là một dạng tiêu chuẩn cao đòi hỏi hướng tới sự lý tưởng hóa về chất lượng sản phẩm hoàn hảo, sẽ không có sự thỏa hiệp với suy nghĩ kiểu như phần mềm nào cũng phải có bug dẫn đến sự mặc cả và buông thả về chất lượng. Hãy đặt tâm trí hướng tới sự hoàn hảo và không thỏa hiệp thay vì lăn tăn mặc cả một vài con số máy móc.
  • Như trường hợp sửa bug ở trên, có thể dễ dàng đo lường chất lượng bằng chi phí bỏ ra để sửa bug trên site khách. Tuy nhiên đó mới chỉ là một phần chi phí chất lượng, thực tế chi phí chất lượng ở công ty này còn đến từ các loại khác như chi phí sản xuất cho các tính năng không phù hợp yêu cầu của ngừời dùng cuối.

3. Mức độ trưởng thành về chất lượng

Trên quan điểm của Crosby, chất lượng tuy phản ánh ở kết quả cuối cùng là một sản phẩm hay dịch vụ hoàn hảo mang lại doanh thu và lợi nhuận lớn, nhưng khi thực hiện cải tiến về chất lượng mà không nằm trong đầu óc và tâm trí của mỗi nhân viên trong công ty thì mục tiêu Zero Defect sẽ không bao giờ đạt được. Nếu chất lượng chỉ là vấn đề riêng của một vài người, các sản phẩm và dịch vụ làm ra dưới sự thờ ơ của những nhân viên không quan tâm chất lượng thì sẽ mãi mãi không thể có được sản phẩm chất lượng tốt.

Theo quan điểm này, Crosby đưa ra các mức độ đánh giá về sự trưởng thành về chất lượng trong công ty như sau

  • Uncertainty (Không chắc chắn): Ở mức độ này, toàn bộ công ty sẽ không ý thức được rằng công ty đang gặp vấn đề về chất lượng, thậm chí họ cảm thấy chấp nhận rằng có khiếm khuyết là chuyện bình thường, tự thuyết phục rằng sản phẩm thì có lỗi nên mới có bộ phận bảo hành hay so sánh với các công ty khác và cho rằng đối thủ của họ cũng nhiều khiếm khuyết.
  • Awakening (Thức tỉnh): Ở mức độ này, con người công ty sẽ bắt đầu thức tỉnh và cảm nhận rằng mình không đáng phải gánh chịu các hậu quả do chất lượng kém mang lại, do chi phí chất lượng cao kéo theo năng suất lao động sẽ thấp và thu nhập của nhân viên sẽ không thể cao là hậu quả rõ ràng, cũng như các hậu quả về stress mang lại khi phải đối mặt với các phàn nàn và khiếu kiện về chất lượng của khách hàng.
  • Enlightenment (Giác ngộ): Công ty xây dựng các chương trình cải tiến chất lượng, và toàn bộ công ty có ý thức tìm hiểu thêm về quản lý chất lượng và ủng hộ nó.
  • Wisdom (Sáng suốt): Toàn bộ công ty nhận thức được chất lượng của sản phẩm và dịch vụ là trách nhiệm của tất cả mọi người, khi nhận thức được vai trò cá nhân của họ trong việc đảm bảo chất lượng, họ sẽ tích cực tham gia để đẩy mạnh quá trình này.
  • Certainty (Chắc chắn): Toàn bộ công ty coi quản lý chất lượng là một phần thiết yếu của hệ thống, và họ có đủ hiểu biết về những việc công ty đang làm và giải thích được tại sao công ty lại có thể làm ra được sản phẩm có chất lượng cao.

4. 14 bước để quản lý chất lượng toàn diện

Để có thể quản lý chất lượng toàn diện, Crosby đã đưa ra 14 bước thực hiện như sau:

  • Bước 1 — Cam kết từ nhà quản lý: Trước hết nhà quản lý phải cam kết nâng cao chất lượng trong công ty. Cam kết này cũng phải minh bạch đối với tất cả nhân viên với một thái độ đúng đắn thành tâm.
  • Bước 2 — Thành lập nhóm quản lý chất lượng: Hãy tìm kiếm các thành viên trong nhóm, những người sẽ mô hình hóa cam kết cải tiến chất lượng đi kèm cam kết hiệu quả của việc cải thiện chất lượng.
  • Bước 3 — Đo lường chất lượng: Trước khi thiết lập một kế hoạch để cải thiện chất lượng cần phải biết tình trạng chất lượng các sản phẩm và dịch vụ đang nằm ở đâu khi tuân thủ các yêu cầu và quy trình hiện tại, qua đó sẽ xác định nơi nào cần cải thiện ngay về chất lượng.
  • Bước 4 — Xác định chi phí chất lượng: Bao nhiêu chi phí đã bỏ ra khi sản phẩm của bạn không phù hợp với tiêu chuẩn? Chi phí cho chất lượng là gì? Bằng cách trả lời những câu hỏi này sẽ chứng minh cho tất cả nhân viên công ty biết rằng cần có một hệ thống cải tiến chất lượng và chi phí cho việc này cần nằm trong kế hoạch tổng thể của công ty.
  • Bước 5 — Tập trung vào ý thức về chất lượng: Sẽ cần nâng cao nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của quản lý chất lượng. Bằng cách này, chất lượng trở thành mối quan tâm chính của nhân viên và qua đó sẽ tăng khả năng và nỗ lực cải tiến chất lượng của toàn công ty.
  • Bước 6 — Tìm chỗ hở về chất lượng và thực hiện vá khẩn cấp: Hãy xác định được vấn đề chất lượng của công ty là gì. Ngay khi phát hiện ra hãy thực hiện hành động khắc phục để loại bỏ khiếm khuyết đã được xác định. Hãy chắc chắn rằng bạn đã phân tích kỹ nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và khắc phục triệt để đảm bảo rằng những vấn đề này không xảy ra trong tương lai.
  • Bước 7 — Kế hoạch cho Zero Defect (Không khiếm khuyết): Hãy có kế hoạch và phương pháp để đảm bảo rằng không có lỗi trong sản phẩm và dịch vụ của công ty, đối với Crosby thái độ với chất lượng không thể là “càng ít càng tốt” mà thay vào đó thực sự cần phải đạt con số ở mức không khuyết tật.
  • Bước 8 Thực hành đào tạo hiệu quả cho giám sát viên: Đảm bảo rằng người giám sát chất lượng được thành lập trong bước 2 có thể thực hiện các nhiệm vụ cần thiết để duy trì chất lượng bằng cách đào tạo về thực hành với chất lượng tuyệt đối trong tâm trí.
  • Bước 9 — Tổ chức sự kiện chất lượng, ngày không có khiếm khuyết: Tại ngày này, tất cả các nhân viên sẽ được biết về sự thay đổi đã diễn ra, qua đó sẽ giúp tăng cường sự chắc chắn về chất lượng tại công ty.
  • Bước 10 — Lôi kéo tất cả mọi người tham gia đặt mục tiêu: Sau khi thực hiện thay đổi, sẽ cần đảm bảo rằng vấn đề và quy trình đảm bảo chất lượng sẽ liên quan đến tất cả mọi người — cả nhân viên và giám sát viên — trong quá trình thiết lập mục tiêu. Bằng cách đưa tất cả mọi người trong công ty vào việc thiết lập các mục tiêu để cải thiện chất lượng sẽ đảm bảo cam kết cao hơn để đạt được tiêu chí Zero Defects (Không khiếm khuyết).
  • Bước 11 — Triệt tiêu các nguyên nhân gây lỗi: Khuyến khích nhân viên đến với quản lý và nói về bất kỳ trở ngại hoặc vấn đề nào phát sinh trong nỗ lực đáp ứng các mục tiêu cải thiện chất lượng. Bằng cách để nhân viên tự tin và có cảm giác an toàn khi giao tiếp về các vấn đề chất lượng, các nhà quản lý sẽ có được sự nỗ lực cải tiến chất lượng của nhân viên.
  • Bước 12 — Công nhận cho người tham gia cải tiến chất lượng: Bằng cách thực hiện công nhận nhân viên khi nỗ lực tham gia cải tiến chất lượng, sẽ có nhiều khả năng thêm nhiều nhân viên tích cực tham gia.
  • Bước 13 — Thành lập hội đồng chất lượng: Bằng cách tập hợp các chuyên gia và nhân viên có thể tạo ra một nỗ lực tập trung hướng tới việc tạo ra sự triển khai cải tiến chất lượng trong lâu dài.
  • Bước 14 — Lặp lại: Cải thiện chất lượng là một vòng xoáy không có kết thúc! Để thực sự cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty, người quản lý sẽ cần phải thực hiện lại một lần nữa và nhiều lần nữa, mỗi vòng sẽ đạt được nhiều bước tiến hơn.

5. Câu chuyện trải nghiệm thực hành 14 bước của Crosby

Trải nghiệm được ghi lại tại một công ty phần mềm đã thực hiện cải tiến chất lượng như sau:

  • Bước 1 — Cam kết từ nhà quản lý: Lúc này, các nhà quản lý đã bắt đầu Thức tỉnh (Mức độ 2) nhận ra vấn đề chất lượng của sản phẩm và dịch vụ đã làm lợi nhuận bị âm. Ngay tức khắc quản lý phải cam kết nâng cao chất lượng và công bố toàn công ty chủ đề tập trung chất lượng là quan trọng nhất.
  • Bước 2 — Thành lập nhóm quản lý chất lượng: Tất cả quản lý trong công ty trở thành thành viên của nhóm, sau đó họ tiến hành tìm hiểu khái niệm chất lượng và 14 bước quản lý chất lượng này.
  • Bước 3 — Đo lường chất lượng: Chỗ nổi cộm nhất dễ thấy là số bug khi khách hàng sử dụng sản phẩm. Con số đo được là hơn 200 bug và mỗi tháng phát sinh thêm 25%. Có thể còn nhiều chỗ khác có vấn đề về chất lượng nhưng họ tập trung xử lý chỗ nổi cộm trước.
  • Bước 4 — Xác định chi phí chất lượng: Chi phí chất lượng nhanh chóng được xác định chủ yếu đến từ nhân lực sử dụng để sửa bug, ước tính lên đến 60% doanh thu. Quan trọng hơn là chi phí cơ hội khi các đội triển khai thay vì làm dự án mới để tạo nguồn doanh thu mới thì bị sa lầy trong việc sửa bug của dự án cũ dẫn đến trễ tiến độ của dự án mới khiến khách hàng mất niềm tin. Giá trị của mỗi dự án khi triển khai đến tay mỗi khách hàng trong nhiều tuần là bằng 0.
  • Bước 5 — Tập trung vào ý thức về chất lượng: Lúc này thái độ của nhân viên công ty đối với chất lượng là thờ ơ, coi như không liên quan trừ bộ phận giải quyết khiếu nại đau đầu với khách hàng. Tâm lý đổ lỗi đổ trách nhiệm khi từ chối bug hoặc đùn đẩy trách nhiệm tràn lam. Quản lý công ty lập tức công bố số liệu về chi phí chất lượng đến toàn bộ nhân viên, cho họ thấy công ty đang lỗ vì chi phí chất lượng, đồng thời phê phán thái độ thờ ơ đổ lỗi với chất lượng.
  • Bước 6 — Tìm chỗ hở về chất lượng và thực hiện vá khẩn cấp: Khi điều tra nguyên nhân, họ phát hiện ra một điểm hở quan trọng trong quy trình phát hành sản phẩm: phiên bản mà nhân viên phát hành sử dụng không phải là phiên bản đã qua test chất lượng cuối cùng. Từ đó công ty sửa quy trình phát hành giúp chặn đứng số bug đang bùng phát, sau 4 tháng số bug còn nợ khách hàng giảm 75%. Ngoài ra các nguyên nhân khác cũng được bộc lộ và đang được khắc phục dần như thông tin sản phẩm phát hành chưa rõ ràng, chức năng chưa phù hợp và sát với nhu cầu sử dụng của người dùng trong phân khúc, kế hoạch triển khai và sản xuất cũng chưa rõ ràng và thường xuyên trễ tiến độ khiến khách hàng kém hài lòng. Từ bước này, sau 3 tháng triển khai vá các chỗ hổng về chất lượng, năng suất tổng cộng của 2 team triển khai dự án đo bằng giá trị của dự án hoàn thành và chuyển giao cho khách hàng đã tăng gấp 3 như hình dưới.

  • Bước 7 — Kế hoạch cho Zero Defect (Không khiếm khuyết): Để huy động nguồn lực toàn công ty tham gia xử lý vấn đề chất lượng, hệ thống internal opensource là một dạng mã nguồn mở nội bộ cho phép bất kỳ ai trong công ty cũng có thể đóng góp công sức vào khắc phục vấn đề chất lượng, nhờ đó việc khắc phục cần phải ngay và luôn chứ không để thiếu nguồn lực. Hiện công ty đang đi đến bước này nên chưa đánh giá được kết quả. Việc thay đổi nhận thức về chất lượng đối với toàn bộ nhân viên công ty trở thành một đề tài khó, cần kết hợp với các chủ đề về cơ cấu tổ chức, đào tạo con người và xây dựng văn hoá công ty. Như vậy theo thang đô của Crosby có thể hiểu rằng công ty đang ở lưng chừng mức “Enlightenment (Giác ngộ): Công ty xây dựng các chương trình cải tiến chất lượng, và toàn bộ công ty có ý thức tìm hiểu thêm về quản lý chất lượng và ủng hộ nó.”
  • Bước 8 Thực hành đào tạo hiệu quả cho giám sát viên: Chưa thực hiện và chưa có kế hoạch.
  • Bước 9 — Tổ chức sự kiện chất lượng, ngày không có khiếm khuyết: Chưa thực hiện và chưa có kế hoạch.
  • Bước 10 — Lôi kéo tất cả mọi người tham gia đặt mục tiêu: Chưa thực hiện và chưa có kế hoạch.
  • Bước 11 — Triệt tiêu các nguyên nhân gây lỗi: Chưa thực hiện và chưa có kế hoạch.
  • Bước 12 — Công nhận cho người tham gia cải tiến chất lượng: Công ty dự tính lập bảng đóng góp và danh hiệu cho cá nhân đóng góp vào chất lượng thông qua hệ thống internal opensource đã nêu tại bước 7.
  • Bước 13 — Thành lập hội đồng chất lượng: Chưa thực hiện và chưa có kế hoạch.
  • Bước 14 — Lặp lại: Chưa thực hiện, nhưng quản lý công ty nhận thức rằng bug chỉ phản ánh tình trạng chất lượng kém chứ vấn đề chất lượng không chỉ nằm riêng ở bug. Do đó công ty cần lặp lại các bước trên để tiếp tục nâng cao chất lượng.

Tổng kết rút kinh nghiệm

Dựa vào thực hành quản lý chất lượng như trên, công ty đã rút ra được một số kinh nghiệm sau:

  • Chất lượng đi đôi với năng suất, cả hai phải là đồng thời, không được đánh đổi. Công ty đã đánh đổi chất lượng ở giai đoạn trước để đạt năng suất nhưng hậu quả để lại làm giảm năng suất trong giai đoạn sau rất nặng nề. Bằng cách cải thiện lại chất lượng, công ty đã sớm lấy lại được đà tăng năng suất.
  • Câu chuyện chất lượng không thể là trách nhiệm của một số cá nhân hay phòng ban riêng lẻ, chỉ khi nào toàn bộ công ty có ý thức về chất lượng, hiểu và tham gia vào các hoạt động chất lượng thì mới có thể đạt được kết quả chất lượng cao.

Câu hỏi ôn tập

  • Bạn hãy nêu 4 điểm trong khái niệm về chất lượng của Crosby.
  • Bạn hãy nêu các mức độ về trưởng thành chất lượng trong một công ty.
  • Bạn hãy nêu 14 bước để một công ty quản lý chất lượng toàn diện.

Tài liệu tham khảo

Author: Mike Mai - Tình nguyện viên Cộng đồng IIBA

Kita welcomes your comments...

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s